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 問題解決力をつける－2このページはこの本を参考にしています。
このシリーズの本 営業力をつける 企画力をつける 論理力をつける 情報力をつける 独創力をつける 自己表現力をつける この著者の本 強い営業部をつくる―戦力アップの実践ノウハウ 経営計画の立て方・実行の仕方 55分図解早わかり
問題解決力をつける-２知のノウハウ 問題解決力をつける 小林 裕 (著)より 日本経済新聞社 価格： ￥1,325 （税込） INDEX ５、問題分析の手法 ６、解決策の立案 ７、解決策の選択 ８、なぜ問題解決ができないのか ５、 問題分析の手法 ABC分析（パレート分析） ------------------------------ 比較的有名な手法だと思います。 対象をＡＢＣの三グループに分け、全体への影響度を見ます。 区分ごとにマネジメントの手法を変えることが大事です。 下図の場合は、 Ａグループは顧客数からすると少ないですが、売上は７０％も占める ので重点的な管理が必要となります。
その他 ------------------------------ 相関分析、分散分析、ブレーンストーミング、因果系列分析 などがあります。 分析結果と直感が違ったら ------------------------------ データはあくまで一面しか示しません。 以前、「牛乳をたくさん飲む地域の人ほどガンになる」というデータ が医学雑誌で発表されたことがありました。 証拠として、スイスのように牛乳をたくさん飲む地域と、セイロンの ように飲まない地域が比較され、スイスのガン死亡率の高さが指摘さ れました。しかし後に医学雑誌の間違いが証明されました。 そもそもセイロンはガン年齢になる前に他の病気で死んでしまうことが 多かったのです。 この例から分かるように、実感とデータ結果が全く違う場合には、 分析の誤りを疑うことが必要です。 問題の優先順位 ------------------------------ ある程度、問題が特定できたら、優先順位を決めなければなりません。 その基準は、「問題の大きさ」「解決のしやすさ」の２つです。
６、 解決策の立案 次に、解決策の立案です。ちなみに、人間関係の問題では科学的アプロ ーチは不向きです。また、単純な問題は経験と勘で処理できる場合が ほとんどです。 仮説・検証のサイクル ------------------------------ 解と思われるものを発見したらすぐに実施計画プロセスに入るのでは なく、効果や実行可能性の検証をおこなう必要があります。 また多少不十分な情報であっても、一応の仮説を立て、その仮説を検証 する形で新たな情報を集めるようにします。 定石 ------------------------------ 囲碁や将棋と同じように、問題解決にも定石があります。 ・ 戦略的定石 １）コストで勝負するのか、差異化で勝負するのか 人件費を抑えることで勝負するのか、デザインや機能などオリジナリティ で勝負するのか。 ２）ターゲット分散化か、集中化か あらゆるニーズにこたえるのか、特定のニーズに応えるのか。 フルライン戦略のトヨタと、小型車に特化したスズキなどが よく比較されます。 ３）強者の戦略か、弱者の戦略か 強者の場合は、メインの市場を拡大することが有効です。 弱者の場合は『より弱者をたたく』戦略などがあります。 たとえば音響機器メーカーの例を上げると、 昔は『１位・パイオニア、２位ケンウッド、３位サンスイ』でしのぎを 削ってましたが、ケンウッドはどうしてもパイオニアの壁崩せません でした。 当初はパイオニアに対抗する戦略を取っていたのですが、下位の サンスイをたたく戦略に切り替えることで、シェア拡大することに成功 しました。 ４）ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント） 有名な、ボストン・コンサルティンググループのツールです。
・ スター これから伸ばしていくべきグループ 高成長でシェアが高い ・ 金の成る木 キャッシュを生み続けているグループ 低成長でシェアが高い ・ 負け犬 新たな投資控えるべきグループ 低成長でシェアが低い ・ 問題児 どうなるかわからないグループ 高成長でシェアが低い ５）経験曲線 累積した生産量が二倍になっていくごとに、 コストが１０～２０％の一定率で下がっていくという経験法則です。 たとえばカシオは、電卓一台１０万円の時代に累積生産量の増加を 見越した大量生産を行って、低価格電卓で市場を制覇しました。 以上、簡単な戦略定石の説明でしたが、知っているのと知らないの とでは、大きな差がついてきます。
７、解決策の選択 解決策が最初から一つしかないということは稀です。 複数の選択肢から選ぶための基準は大別して３つあります。 基準 ------------------------------ １）効果 定量化できるものはする、できないものは５段階評価だけでもする。 ２）実現可能性 適正な人はいるか？資金は？時間は？、を問う。（ヒト・モノ・カネ） ３）経済性 コストパフォーマンスを考える。
８、解決策を成果に結びつける 手順計画 ------------------------------ 最低５０ステップの手順計画は必要です。 ５０というと多いような気もするが、無理にでも発想して考えましょう。 「誰が」「いつまでに」が抜けないように注意。 ＰＥＲＴ図、ガントチャートなどの手法があります。 心理と行動様式 ------------------------------ 実行部隊のプライドと面子を無視してはなりません。 現場は「いつもなにかやらされる」という被害者意識を持っています。 彼らのメリットを説いてあげることも必要です。 代替案（リスクマネジメント）------------------------------ 予定通りいかなかった場合の代替案を考えておくことも必要です。 リスクには２種類あります。 ・ 計画の前提になっている条件が変化した場合にどうするか ・ 不確実性が高いために、もともと計画に入れておかなかったことが 発生した場合にどうするか あらゆるリスクを予測して対策を考えることは不可能です。 しかし、どんなリスク発生の予兆が見えたら対策に着手するのか、 を決めておくことが必要です。 たとえば、医薬品メーカーは、ライバル社の開発部のどの人間が大学 病院の誰と接触する頻度が多くなってきたら開発が間近い、 といったことまで観察しています。 ９、なぜ問題解決ができないのか、 最後に、問題解決が難しい理由についてポイントをあげます ・抽象的思考への慣れ ・既成概念と暗黙の前提にとらわれる ・手段と目的のはき違え ・失敗を恐れる心 ・組織の風土と価値観 ・プライド・面子にこだわる ・過去の成功体験 参考 知のノウハウ 問題解決力をつける 小林 裕 (著) 日本経済新聞社 価格： ￥1,325 （税込） このページのＴＯＰ TOPページ
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問題解決力をつける-２