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限界利益とは Marginal Profit

管理会計の用語です。管理会計では費用を、売上(操業度)と共に変化する変動費(原材料費、運搬費、外注費、歩合給等)と、売上とは関係なくかかる固定費に分けます。固定費は人件費、管理費等が主なものですが、ざっくりと変動費以外を固定費とみなすこともあります。
 売上−変動費−固定費=利益
そして売上高から変動費を引いたものを限界利益と呼びます。管理会計の定義ですから、財務会計で作られる損益計算書(P/L)には表示されません。次のように表現できます。

売上−変動費=限界利益 または 限界利益=固定費+利益

売価100万円で単位変動費70万円の商品ならば一台30万円の限界利益となります。これは固定費を引く前の利益ですから、一台売るたびに固定費30万円分を回収する力があるとみます。そして全商品のもたらす限界利益の総額が総固定費に等しいときの売上高が損益分岐点です(利益がちょうど0となる売上高のこと)。

一般に仕入販売業では売上原価が変動費ですから粗利が限界利益に相当します。ときどき限界利益=粗利と言う方がいますが、それは仕入販売業に限っての話し。製造業では労務費が期末在庫に配賦されるのでそうはなりません。

商品別の売価や原価は把握しやすいので、商品別の単位当たり限界利益を調べることは採算性の判断に利用できます。
売価−その商品の変動費=その商品の限界利益(単位限界利益)・・・固定費を回収する力
単位限界利益÷売価=限界利益率・・・小売なら商品別の粗利率

例えば、商品一個当たりの限界利益が50円とすれば、その商品1個売るたびに固定費を50円分だけ回収する力があると読みます。単一商品だけのビジネスならば、何個売れば総固定費に見合うかですね。現実の企業活動は限界利益(つまりは売価と変動費)の異なる多品種の商品を扱っているわけですからそう簡単ではありません。

  • 限界利益の異なる商品

そこで、『限界利益の高い商品をたくさん売り、低い商品はあまり売らないようにしよう』なんて、教科書みたいなことを言う人がいますが、商売をしている人ならそんなのウソですよね。だって限界利益の高い商品は数が出ないです。数がでるヤツ(商品)はだいたいが限界利益の薄い儲からない商品ですが、それで売り上げを稼がざるを得ないし、集客を期待するのです。

複数商品を売る場合に、限界利益率の高い商品をセット販売として売ると、全体の利益率は高くなります。例えば、いろいろな品を付けて売る通販とかファストフードのセットメニューのように。抱き合わせ販売は論外ですが、上述した薄利な商品で客を集め、「ついで買い」で他品を買ってもらうのはこの理屈です。

ところで、あらゆる新商品・差別化された商品は最初は限界利益が高いのですが、だんだんと値崩れしてコモディティ(日常品)になります。IBMのパソコン撤退みたいに。つまりサービスのように変動費がゼロに近いビジネス、つまり限界利益の極大化へと進むんですね。元々「IBM mean Service」とか言う言葉があったような気がしますが・・・。



収益性と回転率の攻防・・・高く売るより、早く売れ!

この点を少し別の角度から言うと、利幅の高い商品を売ることは収益性の向上です。売上高利益率の向上です。利幅の少ない商品の場合は、たくさん売れば良いわけです。それは回転率の向上です。商売における薄利多売とはこのことを意味します。ディスカウンターはここで勝負します(たくさん売るという意味は「早く売る」という意味でもある。もちろん低い販管費も大切)。

話がそれますが・・・、1台売ると5万円儲かるテレビがありました。でも1週間に1台しか売れません。値段を下げて利益を2万円にしたら、1週間で3台売れるようになりました。これが「高く売るより、早く売れ」という商売の格言の意味です。

もう一つ大事なのは、管理会計では固定費と変動費という見方をしますが、現実には経営に固定費という聖域は存在しません。『これは売上に関係なくかかる固定費ですね』などと中小企業の社長に能書きたれたら、笑われますよ。売上が減ることが分かれば、固定費も遠慮なく減らされます。経営者から見たらコントロールできない費用はないのです。あまり管理会計の切り口を真に受けると現実離れします。強いて言えば、対前年で固定費が伸びる時は限界利益の伸び率以下に抑制できるかどうかです。


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類義語・・・粗利 貢献利益 損益分岐点の計算 損益分岐点の位置と固定費型経営

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