読書録　ハーバード・ビジネス・レビュー・ブックス

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No.	題名	感想
3	交渉の戦略スキルダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー編集部ダイヤモンド社初版2002年2月7日	第1章　「対立」をマネジメントする　1960年　ウェレン・H・シュミット、ロバート・タンネンバウムマネジャーに差し迫った対立問題が予測でき、方針を検討する時間がある場合、(1)回避する、(2)封じ込める、(3)対立を明確化する、(4)問題を解決する、が一般的なアプローチとして考えられる。(24頁) 有能なマネジャーは、「君にはそんな怒りの感情をもつ資格はない」などといって、批判的な冷たい態度をとったりしない。むしろ温かい共感を心から伝えようと努力するものである。(33頁) 第2章　【ケーススタディ】チーム内の対立にどう対処するか　　　　1994年　スージー・ウェットローファー　他第3章　積年の抗争を解消する二つのアプローチ　1985年　ロバート・R・ブレイク、ジェイン・S・ムートン第4章　手強い顧客とわたりあう交渉術　1988年　トーマス・C・カイザー ■顧客との溝が深まったとき　顧客に話をさせるが最善の策である、その根拠は以下の三つの理由； (1)新しい情報を得ることにより、活動の機会と切り札の数が増やせる (2)防御せずに相手の言い分に耳を傾けることで、やがて相手の怒りが鎮まる効果がある (3)聞いているだけなら譲歩したことにならない ■交渉がややこしくなったとき　すでにまとまった点を要約し、これから話し合うべき項目を整理する。簡潔に要点を頻繁にまとめることで話の勢いを保つことができるばかりか、顧客は自分の話を売り手きちんと聞いてくれるとわかって、安心する。営業担当の多く、とりわけけいけんの浅い者は、顧客の法外な要求に、ついイエスと答えてしまう。(122頁) 顧客と売り手の利害が一致するところに目を向けてみるべきである。(125頁) 第5章　交渉力のナレッジ・シェアリング　1999年　ダニー・アーテル第6章　【ケーススタディ】コンサルタントとクライアントが衝突したとき　1997年　アイダレーネ・F・ケスナー　他第7章　紛争を法廷に持ち込ませない五つの方法　1990年　ジョン・R・アリソン第8章　ADRがなぜ成功し、失敗するのか　1994年　トッド・B・カーバー、アルバート・A・ボンドラ
2	顧客サービス戦略ハーバード・ビジネス・レヴュー編ダイヤモンド社初版2001年12月6日	Harvard Business Reviewから「顧客サービス戦略」に関するものを集めたもの。 ■第1章　1994年　サービスの高収益モデルのつくり方　　W・アール・サッサーJr. et al 　(1)顧客ロイヤルティは収益性と成長性の原動力　(2)顧客満足は顧客ロイヤルティの原動力である　(3)サービスの価値が顧客満足の原動力である　(4)従業員の生産性を高めることで価値が創造される　(5)従業員ロイヤルティが従業員の生産性の原動力である　(6)従業員満足が従業員ロイヤルティの原動力である　(7)社内サービスの質が従業員満足の原動力である ■第2章　1993年　顧客ロイヤルティと従業員ロイヤルティによる良循環経営　　フレデリック・F・ライクヘルド新規顧客よりも既存顧客のほうが儲かる(56頁) 高い従業員ロイヤルティが顧客ロイヤルティを高める(59頁) 顧客ロイヤルティの向上が企業価値を高める(64頁) 顧客ロイヤルティこそ最優先テーマ(73ページ) ■第3章　1995年　100%の顧客満足度を届けるマネジメント　　W・アール・サッサーJr.、トーマス・O・ジョーンズノード・ストロームやダラスのシュウエル・ヴィレッジ・キャディラック、サウスウエスト航空なとの、優れたサービスを提供している企業は、対処不可能な顧客を適宜”整理”している。(112頁) ■第4章　1990年　サービスのZD運動　既存顧客は新規顧客よりも儲かる　　W・アール・サッサーJr.、フレデリック・F・ライクヘルドサービス業もいまでは、製造業が1980年代に学んだ教訓を理解するようになった。つまり、品質は計測しなければ向上しないという鉄則の存在である。 (117頁) 離反顧客は、企業には予測もつかない意見を聞かせてくれる。(129頁) ■第5章　1996年　逃げた顧客をもう一度「儲かる顧客」に変える方法　　W・アール・サッサーJr.、フレデリック・F・ライクヘルド ■第6章　1998年　従業員－顧客－株主の満足を連動させるプロフィット・モデル　　アンソニー・J・ルッチ　et al ■第7章　1990年　クレームを顧客獲得のチャンスに導く技術　　W・アール・サッサーJr　et al シェア競争で重要なことは、人口の動向を分析したり、ポイントを評価するなどの方法論ではなく、顧客をそのつど楽しませるということなのである。(224頁) 顧客が褒めちぎるようなサービスの経験とは、顧客のほうが悪いにもかかわらず、企業が何らかの対応をしてくれたときではないだろうか。(232頁) 最近の我々の研究では、顧客は不愉快な経験をした場合には平均して約11人の人にそれを話し、すばらしい経験については6人にしか話さないという結果が示されている。(238頁) つまるところ、トラブルへの対応は第一線の従業員の双肩にかかっているのである。(242頁) ■第8章　1989年　ハイクオリティ・サービスを低コストで提供する方法　　ブロ・ウッタル、ウィリアム・H・デイビドゥ　GMはフリーダイヤルでクレームを受け付けたが、電話での対応は、顧客の要求を丁重に断るだけだった。よけいに顧客に不満を持たせてしまった。
1	コーチングの思考技術ハーバード・ビジネス・レヴュー編集部ダイヤモンド社初版2001年12月6日	人事コンサルタント永井隆雄さん推薦の著書。次はEQの本を読むことにしよう。 ■自分に正直なタイプは進歩が遅い(43頁) 　別の人格を模倣するのを嫌がり、自分に正直なタイプは進歩が遅い。 ■反逆児への対処(96頁) 　第1のアプローチ：比較的高度で、しかも他人の協力が欠かせない責任ある任務を与え、反逆児を取り込むことである。野次を飛ばす慣習から引き抜いて、スポットライトの当たる舞台に上がらせる。　第2のアプローチは、何気ない調子で予告もせずに「会社を辞めるつもりなのか」と反逆児に聞いてみる。 ■部下にやる気を出させるリーダーの4つの資質(138頁) (1)自らの弱点を認める (2)直感を信じる (3)「タフ・エンパシー」(厳しい思いやり)を実践する (4)他人との違いを隠さない ■コーチ型リーダー(223頁) 　コーチ型リーダーは権限委譲の能力に優れている。仕事の完了が遅れると分かっていても、部下に挑戦しがいのある仕事を与える。言い換えれば、コーチ型リーダーとは、長い目で見て学習に役立つと思えば、目前の失敗に目をつぶることのできるリーダーである。チームリーダーになりたての頃は、クライアントに「・・・をしてください」と言われたら「おっしゃるとおりにします」と答えるのが普通である。それが、少し経験を積むと「それでは、・・・について議論させてください」と変わる。(39頁) 大変優れたリーダーには、「こころの知能指数」(emotional intelligence=EQ)と呼ばれる能力が非常に高いという共通点がある。(165頁) 企業での階層が高いほどEQが重要な役割を果たしていたのに、技術的熟練度の高低はさほど重要でなかった。(168頁) 主に遺伝的な資質であり、子供の頃からほとんど変化しない知能指数(IQ)とは違って、EQは何歳になっても学習できる。(232頁)

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3	交渉の戦略スキルダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー編集部ダイヤモンド社初版2002年2月7日	第1章　「対立」をマネジメントする　1960年　ウェレン・H・シュミット、ロバート・タンネンバウムマネジャーに差し迫った対立問題が予測でき、方針を検討する時間がある場合、(1)回避する、(2)封じ込める、(3)対立を明確化する、(4)問題を解決する、が一般的なアプローチとして考えられる。(24頁) 有能なマネジャーは、「君にはそんな怒りの感情をもつ資格はない」などといって、批判的な冷たい態度をとったりしない。むしろ温かい共感を心から伝えようと努力するものである。(33頁) 第2章　【ケーススタディ】チーム内の対立にどう対処するか　　　　1994年　スージー・ウェットローファー　他第3章　積年の抗争を解消する二つのアプローチ　1985年　ロバート・R・ブレイク、ジェイン・S・ムートン第4章　手強い顧客とわたりあう交渉術　1988年　トーマス・C・カイザー ■顧客との溝が深まったとき　顧客に話をさせるが最善の策である、その根拠は以下の三つの理由； (1)新しい情報を得ることにより、活動の機会と切り札の数が増やせる (2)防御せずに相手の言い分に耳を傾けることで、やがて相手の怒りが鎮まる効果がある (3)聞いているだけなら譲歩したことにならない ■交渉がややこしくなったとき　すでにまとまった点を要約し、これから話し合うべき項目を整理する。簡潔に要点を頻繁にまとめることで話の勢いを保つことができるばかりか、顧客は自分の話を売り手きちんと聞いてくれるとわかって、安心する。営業担当の多く、とりわけけいけんの浅い者は、顧客の法外な要求に、ついイエスと答えてしまう。(122頁) 顧客と売り手の利害が一致するところに目を向けてみるべきである。(125頁) 第5章　交渉力のナレッジ・シェアリング　1999年　ダニー・アーテル第6章　【ケーススタディ】コンサルタントとクライアントが衝突したとき　1997年　アイダレーネ・F・ケスナー　他第7章　紛争を法廷に持ち込ませない五つの方法　1990年　ジョン・R・アリソン第8章　ADRがなぜ成功し、失敗するのか　1994年　トッド・B・カーバー、アルバート・A・ボンドラ
2	顧客サービス戦略ハーバード・ビジネス・レヴュー編ダイヤモンド社初版2001年12月6日	Harvard Business Reviewから「顧客サービス戦略」に関するものを集めたもの。 ■第1章　1994年　サービスの高収益モデルのつくり方　　W・アール・サッサーJr. et al 　(1)顧客ロイヤルティは収益性と成長性の原動力　(2)顧客満足は顧客ロイヤルティの原動力である　(3)サービスの価値が顧客満足の原動力である　(4)従業員の生産性を高めることで価値が創造される　(5)従業員ロイヤルティが従業員の生産性の原動力である　(6)従業員満足が従業員ロイヤルティの原動力である　(7)社内サービスの質が従業員満足の原動力である ■第2章　1993年　顧客ロイヤルティと従業員ロイヤルティによる良循環経営　　フレデリック・F・ライクヘルド新規顧客よりも既存顧客のほうが儲かる(56頁) 高い従業員ロイヤルティが顧客ロイヤルティを高める(59頁) 顧客ロイヤルティの向上が企業価値を高める(64頁) 顧客ロイヤルティこそ最優先テーマ(73ページ) ■第3章　1995年　100%の顧客満足度を届けるマネジメント　　W・アール・サッサーJr.、トーマス・O・ジョーンズノード・ストロームやダラスのシュウエル・ヴィレッジ・キャディラック、サウスウエスト航空なとの、優れたサービスを提供している企業は、対処不可能な顧客を適宜”整理”している。(112頁) ■第4章　1990年　サービスのZD運動　既存顧客は新規顧客よりも儲かる　　W・アール・サッサーJr.、フレデリック・F・ライクヘルドサービス業もいまでは、製造業が1980年代に学んだ教訓を理解するようになった。つまり、品質は計測しなければ向上しないという鉄則の存在である。 (117頁) 離反顧客は、企業には予測もつかない意見を聞かせてくれる。(129頁) ■第5章　1996年　逃げた顧客をもう一度「儲かる顧客」に変える方法　　W・アール・サッサーJr.、フレデリック・F・ライクヘルド ■第6章　1998年　従業員－顧客－株主の満足を連動させるプロフィット・モデル　　アンソニー・J・ルッチ　et al ■第7章　1990年　クレームを顧客獲得のチャンスに導く技術　　W・アール・サッサーJr　et al シェア競争で重要なことは、人口の動向を分析したり、ポイントを評価するなどの方法論ではなく、顧客をそのつど楽しませるということなのである。(224頁) 顧客が褒めちぎるようなサービスの経験とは、顧客のほうが悪いにもかかわらず、企業が何らかの対応をしてくれたときではないだろうか。(232頁) 最近の我々の研究では、顧客は不愉快な経験をした場合には平均して約11人の人にそれを話し、すばらしい経験については6人にしか話さないという結果が示されている。(238頁) つまるところ、トラブルへの対応は第一線の従業員の双肩にかかっているのである。(242頁) ■第8章　1989年　ハイクオリティ・サービスを低コストで提供する方法　　ブロ・ウッタル、ウィリアム・H・デイビドゥ　GMはフリーダイヤルでクレームを受け付けたが、電話での対応は、顧客の要求を丁重に断るだけだった。よけいに顧客に不満を持たせてしまった。
1	コーチングの思考技術ハーバード・ビジネス・レヴュー編集部ダイヤモンド社初版2001年12月6日	人事コンサルタント永井隆雄さん推薦の著書。次はEQの本を読むことにしよう。 ■自分に正直なタイプは進歩が遅い(43頁) 　別の人格を模倣するのを嫌がり、自分に正直なタイプは進歩が遅い。 ■反逆児への対処(96頁) 　第1のアプローチ：比較的高度で、しかも他人の協力が欠かせない責任ある任務を与え、反逆児を取り込むことである。野次を飛ばす慣習から引き抜いて、スポットライトの当たる舞台に上がらせる。　第2のアプローチは、何気ない調子で予告もせずに「会社を辞めるつもりなのか」と反逆児に聞いてみる。 ■部下にやる気を出させるリーダーの4つの資質(138頁) (1)自らの弱点を認める (2)直感を信じる (3)「タフ・エンパシー」(厳しい思いやり)を実践する (4)他人との違いを隠さない ■コーチ型リーダー(223頁) 　コーチ型リーダーは権限委譲の能力に優れている。仕事の完了が遅れると分かっていても、部下に挑戦しがいのある仕事を与える。言い換えれば、コーチ型リーダーとは、長い目で見て学習に役立つと思えば、目前の失敗に目をつぶることのできるリーダーである。チームリーダーになりたての頃は、クライアントに「・・・をしてください」と言われたら「おっしゃるとおりにします」と答えるのが普通である。それが、少し経験を積むと「それでは、・・・について議論させてください」と変わる。(39頁) 大変優れたリーダーには、「こころの知能指数」(emotional intelligence=EQ)と呼ばれる能力が非常に高いという共通点がある。(165頁) 企業での階層が高いほどEQが重要な役割を果たしていたのに、技術的熟練度の高低はさほど重要でなかった。(168頁) 主に遺伝的な資質であり、子供の頃からほとんど変化しない知能指数(IQ)とは違って、EQは何歳になっても学習できる。(232頁)