ジャック・ウェルチ前GE会長著の"jack"の日本語版。副題は、"STRAIGHT FROM THE GUT"。

　ジャック・ウェルチのことは、ある程度知っていたが、彼の母親については、あまり知らなかった。ジャックの母親がGEの経営者になっていれば、もっと発展したのではないかと思わせるような人物である。

　「近道はない」というのが、ジャックの母親の言葉で最も印象的であった。

第1部　GEトップへの道

• 私の経営にかんするさまざまな基本姿勢−−勝つために全力で戦う、現実を直視する、硬軟使い分けて部下のやる気を引き出す、無理と思えるほど高い目標を掲げる、仕事がきとんとなし遂げられたかどうか執拗に確認する−−も、元をたどれば母の影響かもしれない。(19頁)
• 母からもらった最大の贈り物は、自信だったかもしれない。(20頁)
• 博士論文の面白いところは、研究に没頭するあまり、ノーベル賞候補になる研究をしているような気がしてくることだ。(イリノイ大学時代の話　38頁)
• 差をつけることは、極端にやってこそ意味がある。有能な人は大切にするべきであり、無能な人は排除すべきだ。(49頁)
• 部下が過ちを犯したとき、もっとも避けなければならないのは厳しい懲罰だ。このときこそ本人を励まして信頼感が生まれるようにすべきなのだ。上司の仕事は、部下に自信を取り戻させることだ。落ち込んでいる人を「鞭打つ」ことだけは絶対にしてはならない。(54頁)
• 私は「建設的衝突」が大好きで、さまざまなビジネスの課題についておたがいに腹蔵なく話し合うことによって、最善の決定に結びつくと考えていた。(76頁　★インテルのアンドリュー・グローブも同じようなことを言っていた★)
• 化学・冶金部門のトップになりたてのころ、私が衝動的に人をクビにすることがあったことは素直に認める。しかし、経験を積むうちに、解雇の仕方について多くのことを学んだ。それは経営者にとって、もっともつらい、もっともむずかしい仕事だ。(77頁)
• 時間がたつにつれ、私が求めているのは、情熱にあふれ何かをやり遂げようとする意欲に燃えている人であることがわかてきた。履歴書を見ただけでは心のなかの熱さは伝わってこない。それは「感じとる」しかなかった。(93頁)
• 社員に対してはキャリアの早い段階で、一見無理と思える仕事をまかせて賭けてみるほうがよいと考えていた。たいていの場合、与えられた仕事をいっそう活力と情熱を注ぎ込み、一人ひとりが人間的にも大きく成長する。(137頁)

　1981年12月8日、ウォールストリートのアナリストに対してのスピーチからナンバーワン、ナンバーツー戦略は始まった。
　成長するビジネスを発掘し、そこに進出する企業
　競合他社から抜け出し、No.1、No.2を目指す
　スリムであること、
　コストが最低であること、
　製品とサービスのクオリティーが世界水準

• 聴衆の前に立つたびに言葉がつっかえるのには苦労した。後退していく髪の生えぎわをなんとかごまかせないかと、四苦八苦した。(147頁)
• コストを削りすぎたり、そのスピードが速すぎたことが理由でつぶれた事業など、私は見たことがない。(164頁)
• ナンバーワンかナンバーツーになることは、単なる目標にとどまらない。それは必要条件だ。(170頁)
• 本物の経営の神様がいるとすれば、それがドラッカーだ。ドラッカーの数多くの経営書には、必ず珠玉の示唆が盛り込まれている。(174頁)
• 1982年半ば、『ニューズウィーク』がはじめて「ニュートロン・ジャック」というあだ名を使い、建物だけ残して人を切る輩だと批評した。(199頁)
• 社員に職を保証できると考えている企業は、それがどこであれまちがいなく袋小路に陥る。職を保証できるのは、満足して製品を買ってくれる消費者だけだ。(203頁)
• 変化はスローガンやスピーチによって起こせるものではない。しかるべき地位にしかるべき人間を配置することによってはじめて起こせる。(214頁)
• GEのリーダーに必要な4つのE　Energy Energize Edge Execute(251頁)
• 下位10％を切る(解雇する)のは冷酷だとか、残酷だという声もある。そんなことはない。まったく逆だ。成長や昇進の見込みのない人間を残しておくことこそ、残酷であり、「間違った親切」ではないか。(255頁)

第五部　過去を振り返る、未来を見つめる