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| 在庫管理を工夫すれば売り場も変わる（衣料品販売の株式会社トラヤ提供） |
そこで、コンピューターで発注をする際、在庫率が100％以上の商品に関しては、コンピューターが作動しないように（発注が出来ないように）することで、仕入れを抑え在庫引当による在庫削減をしました。即ち、在庫高3億7000万円が１年半の間に２億5000万円となり、１億2000万円のキャッシュフローを好転させました。しかし、今も在庫率が108％ありますから、目標の在庫率を70％とすると在庫高（0.7×月商２億3000万円）は１億6000万円になりますから、さらに9000万円のコストセーブが期待できます。
在庫率が135％の会社（年商250億円）は、粗利率が７％ですから理論仕入率は93％ですが、在庫高が多いから在庫引当をしながら、仕入れを抑えると仕入率が90％以下の88％が実現できました。そして、さらに仕入率をゼロに近づけるためには、縦軸に在庫高の多い商品順に記し、横軸に仕入先名、発注から納品までのリードタイムを記しますと、在庫高の多い商品は有名企業でリードタイムが長いことに驚きました。短いリードタイムの仕入先に切替ると、在庫量が減り仕入率がさらに２％下がりました。言い換えますと、粗利率が２％アップしたのです。
「資金が底をつき社員に給与が支払えなくなったので、助けて下さい！」。ある時、私の主宰する「増益経営塾」を60歳のギフト店の社長が訪れました。店に行ってみると、売り場面積は広いが、フロアは「商品の在庫の山」で、お客がほとんど見当たりませんでした。おそらく３カ月近くの在庫高（在庫率約300％）になっているから、すぐに1.5〜２カ月間仕入れを止めるよう薦めました。「それは無理です」「こんなに在庫が溜まっていると、銀行は横を向き、資金が続かない」「わかりました」……。この会話は６月の初めのことで、売り上げが伸びる中元商品の仕入れを差し控えたのです。
仕入れをしなければ、支払いが立たないから支払金額の心配はありません。また、仕入高がない（ゼロ）から、売上高がほぼ粗利益高となり利益が出ます。商品が不足しているからお客には迷惑をかけますが、会社を破綻させない究極の手段です。
皆さんの会社の製品の粗利率に対して、その逆数が仕入率（又は材料費率）ですから、粗利率を高めるには、仕入率をゼロに近づけることです。そして、毎月粗利率の逆数の仕入率で仕入れることが健全経営です。仕入単価が安くなり、バックマージンが確保できるからと、まとめ買いをすると、仕入率が100に近づき粗利率が低下すると同時に在庫率が高くなり資金繰りが悪化します。
第１回「仕入れを減らし工場を磨く」
(2008/07/25)
石油や鉄をはじめ様々な原料の価格が上昇しています。中国など新興国の経済成長に伴い需要が増しているためです。影響は日本の工場も直撃し、バイイング・パワーで劣る中小・中堅ほど厳しい状況です。「失われた10年」を経験した企業には、仕入れコスト上昇を吸収するにはあまりにも大きな値上がりですが、日々の現場を点検すると、その原資は身の回りに埋もれています。
まとめ買いは高くつく？
会社の利益とは、図のように売上高から仕入高や人件費など諸経費を差し引いて残った額です。昨今のゼロサム市場では、売上高の伸びに期待できません。一方で人件費や諸経費を削減しようにも、乾いたタオルを絞るごとく水（諸経費）は出てきません。利益を創出するために仕入高に目を付けますが、原料や副資材の高騰でコストセーブが効かなくなってきました。まとめ買いすると、仕入れ単価が安くなったとかバックマージンで利益を見込む会社を見かけます。しかしバックマージンは仕入先が得するもので会社には損となります。まとめ買いで在庫を増やし、仕入れによる支払いが先行し売り上げが立たなければキャッシュアウトになるからです。
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逆に仕入高を減らすことが利益創出に通じる近道といえます。原料や副資材のムダ買いをしないで、製造部門が使用する数量だけ仕入れをすればいいのです。仕入高は仕入率×売上高で表示されます。仕入率（仕入高÷売上高）は粗利率の逆数ですから、仕入率がゼロに近づくほど粗利率が100に近づき利益が増大します。
年商35億円の会社は調味料を生産し食品メーカーに販売している中間製品生産会社です。原料の在庫高が３億6000万円ありましたが、在庫率は120％（在庫高３億6000万円÷月間売上高）と製造業としては高い数字で、経営上は好ましいものではありません。同社の泣き所は、食品メーカーからの注文に対し直ぐに納品しなければならず、多くの原料や中間仕掛品の在庫を保管しているという点です。在庫削減をしようとしても、営業部門から「お客様に納期が守れないし、在庫を持った納期の早い会社に浮気される」、製造部門からは「原料や中間仕掛品を減らすと生産が止まり、作業者を遊ばせる」と猛反対。在庫増は資金を圧迫させ経営を苦しくさせているのですが、少種多量生産時代の考えから脱却できていません。
重要なのは、現在の在庫高を前年より増やさないために、現在の在庫高を毎月棚卸しをして明確化し、在庫高明細の中から必要とする原料の在庫引き当てを徹底することです。目標を在庫高１億5000万円に設定し、月次の在庫高計画と在庫高実績を追跡することにしました。大幅な在庫削減を図るには、従来通りの発注方法を改め、必要な仕入量を購入することです。実際に仕入れを担当している社員に在庫高から仕入れ原料引き当てを徹底化させ、在庫のない原料だけを仕入れるように発注面での意識改革を求めました。
すると、１年後に在庫高が目標通りの１億5000万円となりました。２億1000万円の削減でキャッシュアウトは改善されたのです。在庫削減に反対していた営業や製造部門にも問題は生じなかったし、むしろ在庫高が少なくなることで製品納期は短縮化。生産性は13％向上し、販売先への即納体制が整ったことで、売上高が計画比15％アップしました。
月初は多めに、下旬は少なく
年商90億円の会社は製品在庫高が18億円で、在庫率は240％もありました。特殊機械製造メーカーでシェア90％を占める優良企業ですが、競合会社がなく、こんなに製品在庫高が多くても経営ができていたのです。製品在庫の多い会社は、一般的に生産のリードタイムが長いか設計に時間を要している会社です。リードタイムが長い要因は、設計部門が特注部品を採用して、この部品の納期を要し、生産の足を引っ張っているケースが多いのです。同社のリードタイムは３カ月。設計部門にメスを入れ標準部品の採用、資材部門に部品のリードタイムを１カ月以内での必達、製造設備を小回り生産に不向きな少種多量生産から多種少量生産設備に改善をすることで、生産ピッチの短縮を図りました。特殊設計こそ利益が確保できるという考えもありますが、生産ピッチが早まることで中間仕掛品の削減にも寄与します。「標準部品の開発はわれわれの仕事でない」と、容易に受け入れなかった頑固な設計者。経理部門の「資金繰りにゆとりができる」との意見もあり、納得するのに２年かかりました。その結果、製品在庫高は２年で７億円となり、経営的には11億円のキャッシュが助かることになりました。
そして、製品納期はリードタイムが３カ月から１カ月に短縮したことで売上高が前年比35％アップしたのです。
経験則では、製造業の原料と製品の在庫率は月間売上高の30％が理想ですから、まだ両社とも一段の削減が可能です。そして、このように在庫削減を果敢に実施すると、原料高騰金額以上に在庫削減金額が見込めますから、原料高の影響も軽減されます。
適性在庫高を維持・管理するには、担当者が仕入高明細の在庫品引当を確実に実施してから、常に売上高明細を意識しながら、売上高に仕入率を乗じたキメ細かい仕入れが大切です。そして、１カ月に何回も仕入れる小刻み発注が極めて有効になります。買い過ぎれば次回の購入でセーブでき、売上高が低迷すれば仕入れ削減の調整弁となり、在庫増を避けることが容易になります。小刻み発注で大切なことは、月の第１週に多めの発注量とし、月末に向け少なめにすることで、原料の翌月持ち越しが減ることです。当初の売上高計画を信じて発注すると、売上高が計画を下回れば買い過ぎになります。責任ある人が「欠品がおきても良いから、仕入高を削減しよう」と部下に指示し、実際に欠品が起きたところで、初めて本当の適性仕入高がみえてきます。
粗利益を確保するには、外注費の削減も重要になってきます。外注は自社の生産能力よりも売上高が勝った時か、自社に設備がなかった時に実施します。時間当たり加工費が安いからという理由で外注に出す考え方を改めるべきです。自社で残業して生産しても、外注先への支払総額よりも残業代の方が少額です。それに外注は納期遅延や品質低下を招く恐れもあり避けるべきです。「外作政策」から「内作政策」への転換も今日的な経営戦略といえましょう。