ホリエモンがフジテレビの株を買ったとか、村上ファンドが阪神電鉄の株を1/3以上買い占めたとかというマネーゲームが、ことさら新聞や週刊誌を賑わしています。 ソフトバンクの孫氏をはじめ楽天の三木谷氏、ライブドアの堀江氏、サィバーエージェントの藤田氏などIT関連のジャパニーズドリームが話題をさらっています。 朝鮮人というハンデを背負い苦労を余儀なくされた孫氏の夢の人生設計とその成功物語は大変に面白く参考になります。また三木谷氏と仲間が楽天市場を立ち上げる時、全国の中小企業を飛込み訪問して回った起業に伴う苦労談には拍手をしたくなる面白さがあります。 しかし、ホリエモンの著作は数冊読みましたが、あまり参考になるものがありません。 邱永漢氏が「もしもしQさんQさんよ」のHPで取り上げているように、パソコン一つを武器に金のない野心家のマニアの群れが一攫千金を夢見て渋谷周辺に集まり、各種のデーターを揃えるとか中小企業のホームページの立ち上げで稼ぐなどしていました。 その中の多くは消滅してゆきましたが、中には孫氏にシステムを買ってもらったとかベンチャーキャピタルに見染められるというものが出現してきました。 そして、ほんの一握りのベンチャーが運良く上場出来、多大の資金を入手しました。 その資金をもとに、これはというITの起業家仲間をM&Aして急成長し、さらなる資金調達力を増す。そして、さらなるイノベーターを買い叩いて成長してゆく…。 そこにあるのは、イノベーション(技術革新)ではなくマネーゲームです。 マネーゲームの全て否定するものではありません。しかし、地場ビルダーにとっては、無縁の存在。 ただ、ホリエモンの蚕動と西武電鉄事件の発覚によって「会社は誰のものか」ということが問われるようになりました。これは一つの問題提起として価値があります。 ただ、多くのジャーナリストは、アメリカの大手会社の事例から「会社は株主のものである」と唱えだしました。 「会社は、役員や社員のためのものではなく、どこまでも株主のものである。これこそがグローバリズムである」と。 たしかに、今までの日本企業はメイン銀行を中心に企業間の株式持合いで、一般の投資家のことを無視してきました。そして、株主配当よりも内部留保を多くし、企業基盤を充実させることを最優先してきました。 資本と経営が分離しているアメリカでは、経営者は莫大な報酬を得る変わりに、短期的に利益を出し、高配当を維持することが義務づけられています。このため、長期戦略に欠けるという欠点と、書類操作による違法経理の存在が大問題化してきています。 株を公開した会社の場合は、一般論として「会社は株主のものである」という論法は正しいでしょう。 しかし、株が公開されていない地場の中小ビルダーの場合に 「会社は株主のものである」と言うと、会社はビルダーの社長のものになってしまいます。 中小ビルダーがなかなか企業に脱皮出来ないのは、ビルダーの社長とその家族が「会社は俺のものだ。したがって煮て食おうが焼いて食おうが俺の勝手だ」という狭い了見が根底に横たわっているからです。 そして、節税の名の下に経理内容を社員に公開せず、せっせと個人資産の蓄財に励みます。企業を大きし、社員の生活を安定させるという考えはありません。会社をある程度大きくするのは自分の資産を大きくするため。 これでは社員は救われません。会社の顧客の一部を横取りしてでも独立するしかありません。かくして、日本に60万という零細工務店が生み出されたのです。 その根元にあるのは「会社は株主のもの。つまり100%出資の俺様のものだ」という偏狭な精神。こうした会社は時流に乗り一時的に大きくなることがあっても、決して長続きしません。必ず馬脚を現わし、失速します。 私はツーバイフォーの普及活動を通じて、全国の多くの地場ビルダーを見てきました。 その中で、いまでもきちんと生き残り、成果を挙げているのはたったの10指余ぐらいしかありません。数百というビルダーは停滞しているか姿を消しました。 恥を曝しますが、私が10年前まで勤めていた藤和。年商7億円程度の会社を若い技術者を中心に省エネ化とデザイン化のイノベーションで、7年間で100億円企業にまでもってきました。そして施主と社員のために次は上場し、企業基盤を強固にしてゆく計画を構想し、トップに進言し続けました。 100億円に到達するまでは、トップは全面的に私を信じて任せてくれました。しかし、100億円を突破した時点から資産の囲い込みが始まりました。それを促したのが銀行から派遣されてきた茶坊主。企業基盤の確立ではなく、社長の蓄財に奔走したのです。 まず銀行から4億円融資して小金井カントリーの会員証を買わせました。しかし新規の不動産関係者は正会員になれず、木下工務店の木下社長ともども恥をかいた上で3.2億円の損失。 さらに20億円弱融資して、坪200万円の土地800坪を買い、150坪の住宅を会社の展示場名目で建て、月30万円の電気代も会社持ちで社長家族に住まわせました。 そればかりではなく、100%の株を持っていた社長は４割配当を行い、１億円以上の給料や経費の外に4千万円を手に…。 省エネ住宅で日本のトップを走っていた優秀な技術を持ったベンチャービルダーが、銀行マンの手引きによる内部腐敗という大汚染の発生。こんな会社が生き残れる訳がありません。 施主のために受け皿会社を作る必要がありました。そして、私が辞めて２年目に銀行の引導で倒産へ。 こうしたビルダーには不足していたものは何か。 それは「地場ビルダーは株主のものではなく、施主と社員のものだ」というポリシーです。 住宅というのは、実に息の長い商品です。 自動車のように７年経てば買い換えるという商品ではありません。 最近では10年保証が常識になり、パワービルダーと呼ばれている分譲屋さんの分譲住宅も10年間は間違いなく保証されるようになりました。品確法で10年保証しているものも珍しくありません。 しかし、これからの住宅の寿命は50年とか70年と長くなってゆきます。長い目でクレームとメンテナンスとエネルギー消費の少ない家づくりこそが最大のポイントです。それを果たすことが施主に対する地場ビルダーの責任。 と同時に、施主のために地場ビルダーがいつまでも健全に存在し続けることが最大の安心であり、義務です。 地場ビルダーというのは個人的な存在ではないのです。会社は株主、つまり社長の私有物であってはならないのです。 施主と社員のために存在し続けなければならない。 真に施主と社員の立場で考えれば、イノベーションの方向が自ずと見えてきます。 |