• 行政評価は、成果を重視するニュー・パブリック・マネジメントの考え方による都市経営手法で，従来のプロセスや法適合性重視の仕事の進め方を変え，成果志向のマネジメントシステムを志向するツールである。

• 評価は意思決定のシステムではなく，首長，議会，事業担当部局が政策判断を行う材料である。また，ＰＤＣＡサイクル定着による業務の３Ｅ（有効性，効率性，経済性）向上と顧客・株主である市民の満足を上げるシステムである。

• 見直しや予算削減は，重要ではあるが評価の反射的な効果であり、本来の目的ではない。よって，2次評価は次のように進めるべきと考える。

　　　　　　　施策評価に監査委員のシステム監査を活用

• 事務事業評価は，予算に直結して財政査定、市長の査定を経て、議会の議決と言う洗礼を受ける。また，評価表公表と査定の結果との見合いで，市民や議会の監視の眼にさらされる。よって、大規模な公共事業を除いてシステムとしての2次評価は不要と考える（事務事業の評価担当＝財政局，総務局（人事），市長，議会，市民）。

• また，グループの提案する政策評価レベルに相当するベンチマークは，市民参加をメインにするシステムで，基本的には市民の意思を重視することから外部評価としての客観性が担保されている（評価担当＝市民主体+事業部局）

• これに対して中間に位置する施策評価は、5年計画策定時に計画への搭載可否で毎年ではないが計画評価を受けている（5年ごとの2次施策評価＝企画調整局担当）。

• このため，施策評価の2次評価は監査委員の活用を提案する。

• 施策評価は内部評価であるが、監査委員は評価が必要な評価視点を網羅しているか，また客観的なデータに基づいているか，市民のニーズを捉えているかなど，方法が適正に行われているかを監査する"システム監査”を導入する。

• 札幌市の場合は、公認会計士である民間人を登用して監査委員が外部評価に近い位置づけが可能で、評価視点を具備して適正に進められた評価は、客観性のある評価と同視する。

• 手続きと評価の視点が適正であれば，当然結果も適正とみなすと言う考えである。

• 評価は，各部局の連携及び市民，監査委員による総合的な評価体制が適当と考える。