１　評価システムと予算の一体化

　オレゴン州のベンチマークは，政策評価からスタートしているのに対して，三重県は，事務事業からという大きな特徴がある。

　三重県の評価システムは，総合計画と評価システムが，大きなツリー状態に体系化されている。

　事務事業からはじまって，ボトムアップにより上位の施策，政策の連鎖をつくり，互いの貢献度を比較し合うことができる。また，その連鎖により，自然な流れで横断的な評価など組織全体を巻き込んでいく。

　事務事業を目的（「何，誰を対象に」「どういう手段で」「どういう状態にしたいか？」）から見なおして，成果という具体的なアウトカム＝成果指標で計り，特に予算，所要時間というコストと効果を比較し，事業を評価していく。いわば目標管理のシステムと言える。

　また，予算編成と計画の進行管理を併せて行う機能もある。

　三重県の評価システムのポジショニングを時点と対象の２次元で表すと次のような図になる。

　9月22日の検討で様々な疑問はでたが，予算要求調書は，事前評価でかつ対象は事業というポジションにあり，三重は事前，事後を包含してかつ事業から政策の一部までを守備範囲にしていると言えよう。

２　事業間の比較

　事業間の比較は，費用便益分析などの手法はあるが，すべての効用を貨幣価値に変換することは難しく，三重県はこれを次のような方法で克服、相対評価を可能にしている。すなわち，成果期待度と成果向上余地でプロット分析して事業の相対的な位置関係を明らかにしている。

３　成果指標

　成果志向ということで，指標はアウトカムを中心にしているように考えられるが，評価表をみるとすべてこれを貫いているわけではない。施策や事業の効果とアウトカム指標が明確でないことが多い。

　実際には，アウトプットとアウトカムの両方を使い分けているのが現状のようである。

　ただ，評価表によっては，無理にアウトカムへ結びつけようと指標を加工しすぎてかえって分かりずらい指標も見うけられた。

　三重県ホームページー事務事業目的評価表