持続的成長を目指して　フリートーク

高付加価値な働き方へ

日本ＩＢＭにはその従業員の価値を精査したところ、年収１億円の価値がある人材が１００人いた。最近、東芝が優秀な頭脳には社長を超える年俸を支払っても良いとその生き残りのために方針転換しそうな雰囲気を出してきた。成果主義が目指す所です。ＧＥの組織は米国企業のＣＥＯ、ＣＯＯの供給基地に成った。ビジネススクール出身の価値を遥かに上回る市場の評価を勝ち取った。日本でも行政が社外取締役の出身企業外からの採用を法律で明記する方向で法改正する方針を打ち出す。過去を含めてその企業に在籍した経験がある人はその企業の取締役には就任出来ない。企業経営のチェックと執行組織の分離を打ち出す。社外取締役を供給できる企業がマネージメント力の市場価値を獲得してゆく。大学の教授やシンクタンクの研究員との競争にもなる。ＧＥが米国企業に優秀な経営者を供給するように日本の企業にも引っ張りだこになる人材をどんどん輩出できる企業の価値が市場によってドライに評価される時代に進む。マネージメントの価値も市場評価の時代を迎える。取締役を社外から採用する。強力な動機付けになる。優秀な人材が流動する。日本経済の活性化に大きく寄与する。優秀な人材を沢山輩出させる。組織のその存在価値が此処から発生する。組織も市場で評価される時代に突入してゆきます。ここでも成果主義が着々と進行してゆく。日本社会に貢献する企業、優秀な人材を社会に供給できる企業がその評価、存在価値を獲得する。企業イメージが此処からも形成されてゆく。優秀な人材の流動化が社会を活性化させ、日本経済を筋肉質なものへと転換してゆく。企業も自己防衛を行う。市場が評価する時代は企業内にも成果主義を否応無く導入させる。求心力と遠心力で企業と社会が共に繁栄する。持続可能な成長を獲得する方向が此処にも存在します。

一人一人がその市場価値を念頭に入れながら自己研鑽に励む。仕事を通じてキャリアを蓄積する。潰しの利く人材に成長してゆく。自己責任でその柱をしっかりと形成してゆく。大切な視点です。労働市場でその価値を高めて行く。企業との運命共同体よりその安定性は飛躍的に高まるでしょう。引っ張りだこの人材に成長する。自己研鑽が目指すところでしょう。高付加価値を生産する働き方が出来る。引く手あまたです。市場価値が此処には発生している。６０億人と言う母集団で考えると年収５０万円以下で働く人たちは沢山居る。日本人が同じような仕事の生産性、付加価値しか提供できない。この状態ではその企業はおろか、日本丸自体が沈没の危機に曝されます。日本人には日本人の賃金水準に見合う付加価値を上げる働き方を要求される。この土壌から更に高付加価値な働き方に挑戦する。企業が、社会が持続的に成長してゆく前提条件でしょう。日米貿易摩擦や日欧貿易摩擦の時代が日本とアジアの関係ではこんどは日本が当時の米国やヨーロッパの立場になった。高付加価値な働き方に日本人がシフトしてゆく。グローバル経済の中で避けて通れない道でしょう。グローバルな視点で年収５０万円以下の仕事の価値しかない領域は日本経済の中では縮小してゆく。この縮小以上に高付加価値な働き方を開拓してゆく。日本経済が活況になる基本的条件です。一人一人が高付加価値な働き方を追求する。飽くなき挑戦を続ける。社会にとって、個々の企業にとって大切な視点です。ここにも持続可能な成長の条件がある。

肉体労働ではアジア各国のその低賃金で働く人たちの数倍の付加価値を付ける働き方が出来る可能性は非常に小さい。自ずとその競争力を持続させようとするなら知的な働き方にシフトしてゆく物でしょう。労働集約型企業に対して、知的集約型企業が日本国内には残る。高付加価値な働き方を追求できるのは知的生産性の向上の方向だかれです。一人一人がその仕事の付加価値をしっかりと見据えた、把握した状態で先に進む。費用対効果の視点でその人件費が単なるコストでしかないと言う様な領域から飛び出す。企業に収益をもたらす働き方が出来る。企業内での存在価値はここに形成されてゆく。人件費と言うコストから企業収益の向上に寄与する存在に確実にシフトしてゆく。この様な人材を数多く抱える企業の成長力は魅力ある物に成ってゆく。高コスト体質はその人件費に比べて生産性が低い所から発生する。高収益企業との決定的差異が此処に存在する。知恵を使って付加価値の高い仕事をどんどん開拓する。１＋１が２になる働き方から３に成る、１０に成る、１００に成る、万になる働き方を目指す。知恵の時代が目指す方向です。考える。知恵を発現させるステップです。肉体を使う労働とは異質な働き方であるようです。身体を使うことが生産である。この概念にこり固まっている人は考えると言う時間を評価できない。仕事の中の概念に無いんですね。人材をコストでしか見ていない。此処には考える時間はその評価から外れています。この面白い現象に最近であった人から気がつきました。高コストと高付加価値、その対極にあるものです。知的生産性は考える、気分転換する、発想の転換をする、閃く、知識を吸収する、汗をかく仕事とは明らかに異なるパターンを持つ。作業改善、システム改善、そして創造的な仕事へとそのパターンが大きく変化してゆく。この変化を認識できていない人が創造的仕事を評価できる分けが無い。高根沢工場で又、問題を一つ見つけました。
2001.4.21

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