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久保田成長研究所
代表 ： 久保田十司夫
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voluntarySight
ページ１８
個人が企業のイメージをガラッと変える。企業の売れ筋商品を個人が変えてしまう。基幹商品にしてしまう。ネットはこれが可能な世界です。多くの人々の幸せに貢献する。商品供給を通じて貢献する。その為に組織のポジションを獲得する。そのポジションを通じて多くの人々の幸せに寄与する。ネットはこの従来の手法を不要にしている。個人が企業を超える。ピラミッド組織と言うポジションを超越してしまう。ネットはそう言う世界を提供できる。ネットの持つ大きな可能性がここにはあります。その企業の従来の基幹商品が売れなくなってゆく。新たに市場が開拓されその企業の販売を支える。独創的な発想の具現化にネットは個人の世界を可能にした。経営者が喜ぶ。従業員が喜ぶ。組織が喜ぶ。最後に喜びを分かるのがセクションのようです。従来の個人と組織の関係に固守する。これがその喜びを見えなくしているわけです。個人の独創的な試みを潰す。逆説的に考えるとそれは貴方の職場と言う事になる。経営者が最も悩ましい状況と認識する領域です。ピラミッドが高いほど、経営者が喜んでいる状態ほどこの逆説が頭をもたげる。面白い事象です。独創的な発想を持つ個人が企業を繁栄させる。ネットはその可能性を提供する。企業内部がこの独創性を育てる環境、土壌を持って居るか、貴方の企業の繁栄の尺度を図るものになるかも知れません。従来の企業と組織、従業員の関係をネットは創造的破壊を伴う変化をもたらす。独創的な従業員を従来から上手に動かせた企業ほど違和感無くネットを受け入れてゆく事が出来るでしょう。パソコンがネットワークされた。社会の隅々に情報を発信できる。この情報発信から広がる可能性はまだまだ無限でしょう。企業の基幹商品を変えてしまう世界なんて凄いですよね。貴方にもこの世界に挑戦する資格はある。現在の仕事で最高の効率を追求するのも一つの進む道ですが。多様性を受け入れられる企業が結局はその総合力を如何なく発揮できると言う分けです。
2001.7.14
高度情報化社会の方向へ間違いなく社会は向かってゆく。若い人たちがこの領域で需要を開拓する。超氷河期の１９９０年代、１５０万人の若者の失業者を生み出した。柔軟な頭で高度情報化社会の担い手に成る。そう言う意気込みは若者達に必要です。５５歳以上の失業者と２０代の失業者、その担い手として軍配が上がる。それは若い人達でしょう。これだけのチャンスが目の前にぶら下っている。再び勉強をし直して挑戦する意気込みも欲しい。高度情報化社会が持つ可能性を切り開く意気込みが欲しい。チャンスが其処に転がっている。こう言う若者の挑戦を見守る。育てる。需要を創出するに欠かせない視点です。お金が動く。ビジネスが成立する基本条件だからです。多くの人達が活きたお金を使う。市場が創出されてゆきます。雇用が創出されてゆきます。日本の内需拡大には需要が足りない。強制的にお金を使わせるのはインフレ誘導なんですが。
2001.7.17
社内に流れたフィットの受注台数、脅威的ですよ。１７日現在で１０万台を越えたと言う。一日４０００台のペースでこの数字が増えてゆくと社内ＬＡＮで受注の数字を確認できる部門から流されてきます。Ｈｏｎｄａフィットの驚異的なヒット、皆が待ってた車な分けですよね。好燃費車がお手ごろの手の届く価格で購入出来る。室内が広い。地球に優しい生活に少しでも進みたい、絶対、買いですよね。需要がある。見事な受注状況の数字です。この数字がほんとだったら凄いですよね。地球の温暖化は酷暑や集中豪雨で日本に住んでいても実感する。毎年、四国に匹敵する面積が地球的には砂漠化の方向に進む。それより何よりも酷暑はきつい。自給自足の生活が不可能なら今の生活でミニマムの二酸化炭素の排出生活をする。皆の思う方向です。経済も大切、環境も大切、ここに需要がある。２００１年のＨｏｎｄａの国内四輪販売はフィットの登場で９０万台に迫るかも知れません。２００３年の目標値が２００１年には見えてしまう。たいした潜在需要の喚起です。国内市場が６５０万台に回復してゆく。あるいはフィットシリーズで車種が加わり更に拡販できる。国内四輪車１００万台販売も視野に入る。環境が創る市場です。人々の潜在需要を刺激する事で需要創出が出来る。ネットの世界の大きな応用項目です。ＲＶ需要も凄い。セカンドカー需要もこれまた凄いんです。
2001.7.18
| 雇用のミスマッチ 経済産業省 ６０職種分析 有効求人倍率０．９倍 |
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| 求人倍率ベスト１０ | 求人倍率ワースト１０ | ||
| 営業（法人新規） | ９．９５倍 | 医療事務 | ０．０５倍 |
| 営業（法人固定） | ７．５１倍 | 商品開発 | ０．０７倍 |
| 管理職（営業系） | ７．０９倍 | 商品企画 | ０．０８倍 |
| 営業（個人固定） | ５．６３倍 | 管理職（サービス系） | ０．１０倍 |
| 営業（個人新規） | ５．３１倍 | マーケティング | ０．１１倍 |
| セールスエンジニア | ４．７５倍 | ホームヘルパー | ０．１８倍 |
| 業務 | ３．１５倍 | 管理職（技術系） | ０．１８倍 |
| 電気回路設計 | ３．０４倍 | ＣＧデザイナー | ０．１８倍 |
| 機械設計 | ２．８８倍 | 研究開発（機械） | ０．２１倍 |
| ＣＡＤ設計 | １．８９倍 | 企画 | ０．２２倍 |
| 企業革新に関する課題領域・経営者アンケート ＪＭＡ | |||||
| １ | 財務体質（あるいは収益向上） | ４３％ | ９ | ＣＳ経営 | １９ ％ |
| ２ | ローコスト経営 | ２９％ | １０ | 既存事業 | １３ ％ |
| ３ | 売上高（あるいはシェア−向上） | ２８％ | １１ | 情報ネットワーク構築・活用 | １０ ％ |
| ４ | スピード経営 | ２８％ | １２ | 人事・処遇制度 | ７．５％ |
| ５ | グローバル化対応 | ２３％ | １３ | 環境・資源 | ６．５％ |
| ６ | 新事業・新商品 | ２３％ | １４ | 流通構造変化への対応 | ５．６％ |
| ７ | グループ企業再編（または連結経営） | ２０％ | １５ | 企業理念・経営哲学 | ３．７％ |
| ８ | ビジョン・事業戦略 | ２０％ | １６ | 企業イメージ | ３．７％ |
雇用のミスマッチ、販売系の人材不足、上位を占めて居ますね。営業と設計の求人に対して求職者が極端に少ない。商品のモデルチェンジを頻繁にして営業力で販売したいと言う現場の意思がこの数字から読み取れます。企業収益を向上したい。シェア−を上昇させたい。売れないものを投入する。結局のところ高コスト体質に陥る。営業力が足りない。もっと頻繁にモデルチェンジすれば何時かヒットすると言う発想です。商品企画やマーケティングには興味ないんです。急がば回れ、これも販売力強化への道でしょう。インターネットを大いに活用する。情報発信で自社製品を告知する。売れる環境創りを行う。インターネットが得意とする領域です。効率的に販売する土壌を創る。インターネットは知恵の絞り方でその可能性は無限です。営業要員、設計要員を増やす。これとは発想の転換を要するわけですが。進化の方向をいち早く取り込む。誰もが納得できる形に成るまでにとにかく進めてしまう。先陣を切れる体質はその企業の経営成績を決めてしまう。大きな流れが社会に出来たときには既に勝負は付いているわけです。水の物とも川の物とも分からない状態でもその可能性に向かってチャレンジできる体質がある。チェレンジできる人材に思う存分試して見させる体質を持つ。変化の激しい時代には企業の死活をも決める。個人が得意とする領域、組織が得意とする領域、これらが共創する。経営課題をどんどん解決して行くでしょう。多様性の芽がすくすく育つ。企業風土は欠かせません。企業収益に大きく貢献する人材は発掘する。自由闊達な活動もその結果は企業収益に集積されてゆく。創造的な人材を思う存分活動させて企業収益を向上させる。しっかりと発掘も出来る分けです。企業が様々な課題を内部に抱える。経営士も今後はその需要がありそうです。１万社が社外取締役にこの課題の解決を期待する。１０００億円の市場が創出されます。企業がこれらの課題を解決できない状態が続く。経営士市場は日本にも育つでしょう。発想の転換、これもスピード経営の大きな要素です。守るべき物、変えるべき物、大胆に変える領域には創造的破壊を伴う。
2001.7.20
クレーム隠しでダメージを受けてる三菱自動車の社風がアットホームだった、興味深い事ですよね。職場に波風を立てない、アットホームな仲間意識が臭い物には蓋と言う体質に転落していったんでしょう。職場で何かを変えようと提案する。何も変わらないと言う社風、これは間違いなく大企業病でしょう。フレキシブル性を失う。組織が官僚的な方向に進んでいった証拠です。決裁書類に判子が２０個近く押される。責任の所在が何処にあるのか分からなくなる。意思決定システム、官僚的です。職場でこうしたいと提案しても何かを変えるのにその決定権者が居ないのと同じです。集団化して個人の能力がどんどん潰されてゆく。組織の活力がどんどん失われてゆく。大企業病に他ありません。企業収益は低迷する。当たり前の結果でしょう。様々な企業経営者がその経営課題に企業収益を上げる。その病巣を一つ一つ摘出する。先ずはこのような官僚的な組織体質から始める。ここをスタートラインにする企業って沢山あるに違いない。特殊法人の組織運営、民間企業なら２０年前と言う声を聞いた。一律に民間企業の到達、転落レベルを定義する。これは大きな間違いです。生き残りで意志付け、創意工夫でどんどん改善、常に職場を活性化させてきた民間企業に堕落、転落の方向に組織が落ちていったステップはない。温床の方向に職場が向かう、このようなステップを踏む事がない民間企業もある。常に従業員一人一人を活性化させる。その手法を経営陣が持っている。大企業病とは無縁です。一人一人の活性化レベルは高い。企業収益は低迷状態、経営者に問題がある。日産の事例がこれでしょう。どんな社風がここに存在していたか、この部分の公開も興味深いものです。変えることに対する障害がその企業内部に存在する。経営者がその障害を取り除く。企業収益急回復が日産のパターンでした。一人一人が水を得た魚の様に動き出す。動き出せない社風は創造的破壊のターゲットです。個人の能力発揮を殺す。大企業病ってこんな所にその病巣がある。経営課題の解決の方向が負の領域の摘出か更なる進化の方向へ歩度を進めるレベルか、それぞれの企業のポジションでそれぞれのスタートラインが存在する。課題が何時までも課題である。私達、仕事を持っていますと言うパターンは愚の骨頂である。これは大きな病巣である。課題をどんどん解決してゆく企業に転換する。活気溢れる企業にその体質を変える。経営者の手腕の見せ所でしょう。
科学技術・創造立国、日本が目指す姿です。資源のない日本が外貨を稼ぐ。頭脳を最大の資源にする方向がその道でしょう。グローバルに見て最高峰の年収水準に到達している日本の労働市場がその競争力を持続させる。知恵を駆使する以外にその方向は無いでしょう。知恵を絞る。知恵を絞って付加価値を追求する。追随を許さない知恵を発揮する。競争力そのものです。世界最高峰の賃金を稼ぐ日本人に課せられた、避けて通ることの出来ない道でしょう。科学技術、そして創造力で先頭を走る。進化の方向へ先陣を切る。さすが日本と尊敬される道もここにはある。成熟産業は筋肉質に。非効率な領域はどんどん捨てる。創造領域で新規領域を興す。雇用をしっかりと移動できる姿は強力でしょう。石炭産業から石油産業にその構造が変化していった時、石炭産業は縮小の道を辿った。競争力の無い日本の石炭炭鉱は閉鎖の道を辿った。競争力を持続する。どんどん競争力を誇示できる分野を開拓してシフトさせてゆく。生き残るとはこのようなステップを自然に踏んでゆく事でしょう。進化の方向に市場を開拓してゆく。市場を創造してゆく。企業が、日本が、その豊かさを享受し続ける道です。未開の地を切り開く。様々な壁にぶち当たる。この壁を破壊しながら未開の地にレールを引く。創造力豊かな人の活躍の場でしょう。企業が、日本社会がこのような人たちをしっかりと支える。全体の底上げが図られる道な分けです。多様性を認める。その第一ステップはこれでしょう。均質的な人材を良しとする所には創造は無い。何処から何が飛び出してくるか分からないようなわくわくした状態を創る。創造的な人材が思いっきりその能力を存分に発揮できる環境を創る。牽引者が飛び出してくる条件でしょう。創造は誰でも出来る事ではない。その突破口が見える。先ずは一人の人間から始まるのでしょう。その突破口から市場さえ創造してしまう。進化の方向で、大きな市場が創造されれば皆が喜ぶ。底上げとはこのような状態で実感できる。科学技術・創造立国、日本が共創状態の最適化でどんどん具現化してゆく。強い日本の姿がここにはある。
経済産業省の集計によれば、ビジネス支援業の市場規模は４０兆円、１０４万人の雇用が１０職種であるそうです。広告業やエンジニアリング業がこれに当たり、リース業と情報サービス業で２０兆円、６０万人とその５割を占める。ビジネス支援業もなかなかの規模に育っているんですね。１万社ある。ビジネス支援を受けている企業が国際競争力を持つ。これが目指す状態でしょう。支援を受けることで更にその企業の付加価値が上がる。４０兆円の支出がコストではなく、付加価値発生やコストダウンになるならばビジネス支援業の存在価値は高いでしょう。４０兆円市場、１０４万人の直接雇用、その労働分配率を考えると更に裾野の広い業態のようです。サービス分野で雇用が創出される。内需拡大の目指す所です。知的生産性が高い人々に有用なサービスを提供する。そのサービスで更にその生産性を上昇して貰う。内需拡大に創出されるサービスの理想状態です。外貨を稼げる領域が先ずはしっかりとしている。日本丸の強力な推進力が生まれます。この状態がしっかりと成立する。この推進力のもとその乗組員間でサービスが発生する。更にサービスの雇用が創出されるわけです。輸入品と競合する。こう言う領域で日本の内需拡大を図る。不安定ですよね。労働集約型で造られる物なら輸入品に負ける。これは容易に想像出来るでしょう。このような競合状態に無いサービスで雇用を創出する。高コスト体質に陥らないサービスで雇用を創出する。知的生産性の高い領域、この支援、外貨を稼げる。これを核として日本の競争力を持続する。この基本を認識した状態で内需拡大のサービス雇用の創出を行ない。日本が目指す姿がここに存在します。
2001.7.21
８月１日、Ｈｏｎｄａの東京株式市場の出来高が４５２万株に膨れ上がっていました。売買可能株数が１０００株から１００株に引き下げられた。この影響は大きいでしょうね。１９９９年４月の頭に５８８０円の上場来高値を記録した。２年ちょっとの調整期間を経て再び上場来高値更新に挑戦する。昨日の株価は５６９０円でした。体質を変える。Ｈｏｎｄａらしさも育てる。変化に柔軟に適応してゆく。調整期間に入った、でも２００４年には世界四輪生産３００万台に経営陣が設定できるまでに転じた。株価も織り込み出す。収益も戻り歩調、過去最高益更新に挑戦できるところまで回復している。体質を変える。古きよき時代のしがらみを絶つ。新しい時代に衣替えする。意識変革は重要なファクターです。ベクトルを企業収益にしっかりと向ける。余裕が出来ればこうしたかったんだと言う領域にもお金が回せる。ヒットしている商品、ヒットする市場に商品を投入する。この動きをしっかりとやる。こうしたかったんだと言う領域にもお金が回る。ストレスが発生しない状態でスムーズに転がす。大切な視点です。人類規模の課題に真正面から取り組む。先ずはここに解答を出す。人々の幸せに貢献する。考える葦である人間の欲求を満たす。潜在需要が確実にあったわけです。大きな市場を掴む。収益が余裕を生む。
2001.8.2
| ７月四輪車販売速報 自販連／全軽自協 | ||||||
| 登録車 | 対前年 | 届出車 | 対前年 | 合計 | シェア− | |
| トヨタ | １６６，３９０台 | １０３．２％ | ３０．２％ | |||
| Ｈｏｎｄａ | ５６，３９６台 | １４７．０％ | ２０，３３９台 | ７９．９％ | ７６，７３５台 | １３．９％ |
| 日産 | ７２，５１８台 | １０７．８％ | １３．１％ | |||
| スズキ | ３，８２０台 | ５０，１９１台 | １０５．６％ | ５４，０６１台 | ９．８％ | |
| ダイハツ | ２，６４８台 | ４５，５０５台 | １０２．５％ | ４７，９７３台 | ８．７％ | |
| 三菱 | ２２，２９９台 | ７８．５％ | ２１，８１９台 | ８７．９％ | ４４，１１８台 | ７．０％ |
| マツダ | ２１，１８３台 | ８８．４％ | ３，０１０台 | ２４，１９５台 | ４．５％ | |
| 輸入車 | ２３，１８５台 | １０５．１％ | ||||
| 合計 | ３９０，６５３台 | １０５．８％ | １５９，７５４台 | ９７．５％ | ５５０，４０７台 | |
| 米国 ７月主要メーカー四輪車販売状況 メーカー発表 | ||
| 対前年 | ||
| ＧＭ | ３６．０万台 | ９１％ |
| フォード | ３０．３万台 | ８８％ |
| ダイムラークライスラー | １８．５万台 | ９７％ |
| トヨタ | １４．３万台 | １０５％ |
| Ｈｏｎｄａ | １０．９万台 | ９４％ |
| 日産 | ５．６万台 | ８３％ |
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