レポート：＜原価でサバイバル＞　Feedback Part2（責任体制と原価）

＜原価でサバイバル＞

Feedback Part2（責任体制と原価）

2000年9月16日

　「原価を管理する」ということの意義の大きさを、最近確かめています。たとえば、会計的な分野では「固定資産管理」という仕事があります。固定資産管理は、会計的な制約と税務的な制約の上で遂行されます。会計と税務のハードルをクリアすることが使命です。同様に、原価管理にも会計的な制約と税務的な制約があります。しかし、原価管理は会計と税務のハードルをクリアすることだけが使命ではありません。事業としての利益管理や競争力の向上に貢献することも使命です。いや、むしろ後者が重点です。

「管理」の「管理」たるゆえん

　管理ができているか否かを明確に識別する方法があります。管理ができていれば、「Plan-Do-See」が回るのです。これを回すことこそが「管理」そのものです。
　原価管理について言えば、次のようなサイクルです。

(Plan)生産方法に基づいて、科学的に標準原価を設定する。標準原価とは、目標または基準である。（あるいは理想でもよい。）
(Do)生産を行い、原価を計測する。（原材料・部品の使用量、加工・組立の時間などを計測する。）
(See)計測した原価を標準原価と比較する。差異を把握し、生産方法を見直す。

　「See」の結果は「Plan」につながります。このつながりが、Plan-Do-Seeのサイクルであり、このサイクルを回すことが原価管理です。

Feedbackの条件

　SeeからPlanへつなげられるようにするためには、いくつかの条件があります。

仕組みがわかりやすいこと
　原価管理の仕組みと、生産活動の仕組みの関係がわかりやすいことが必要です。原価計算が複雑だと、原価の変化と生産活動の変化の関係がわかりにくくなり、対策に結びつきにくくなります。
アクションできない外乱（ノイズ）を除去して見られること
　他の工程の操業度や原料価格は製造部門にとっては外乱です。このノイズを除去して、原価の変化を見ることができなければなりません。
変化の発生を見られること
　変化がいつから起こっているのか、一時的な変化か継続的な変化か、変化の程度はどれだけか、などの「変化の様子」を見ることができなければなりません。先月の変化の対策を今月とるためには、「先月から変わった」という情報では不十分です。先月の何日から変わったのか、どこが変わったのか、その後戻ったのか戻らないのかなどを知ることが必要です。
対策の効果を予測できること
　何らかの対策をとったときに、その対策の効果を予測できることが必要です。対策によって原料使用量に期待できる変化、加工時間に期待できる変化がありますが、これの原価へのインパクトを予測できなければなりません。やってみて、翌月に効果が分かるのでは、効果的な対策を選ぶことができません。

その変化は誰の責任か

　（山口百恵バリに）「馬鹿にしないでよ。そっちのせいよ。」と明確に言えることも、重要なポイントです。原価が悪いことは分かっているのだけれども、どこをどう変えればよいのかは分からず、すべての管理者が責任回避的になってしまうようでは、改善・向上はできません。

　組織の仕事として行う原価管理では、ある変化が見いだされたときに、その変化の責任部署・責任者を特定できることが必要です。その責任者に対策を求めるのです。変化が分かっても、誰のせいでもなく「仕方ないね」とあきらめたり、「がんばっているのだから」と慰め合っているだけではサバイバルは難しくなっていくのです。

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魚谷幸一　http://homepage3.nifty.com/uotani/
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