この問題は、今までの常識とかけ離れているため、言葉の上では何となく理解できても、本当に納得している人は少ないのではないでしょうか。今回はこの問題を取り上げ、もう少し具体的に掘り下げたいと思います。
私の経験を一つ紹介しましょう。今から１０年ほど前、私はある大きなシステム開発プロジェクトに参加しました。その組織は、他に４つの大きなプロジェクトを並行して進めていました。その組織としては、５つもの大規模プロジェクトを並行して進めることは初めての経験でした。
５つのプロジェクトは、納期を１９８９年３月末とされていました。１９８８年の後半当たりから、プロジェクトの進捗を維持するために、５つのプロジェクトとも深夜作業や徹夜作業が同じような頻度で発生していました。
確か、納期ぎりぎりまで、５つのプロジェクトとも３月末完成を目指していたように記憶しています。ところが、実際に４月１日にスタートできたのは、一つのプロジェクトだけでした。
さて、その一つのプロジェクトが、他の４つのプロジェクトと何が違ったのかをご説明しましょう。「やる気」においてはほとんど差はなかったと思います。どのプロジェクトも能力を越える開発規模を抱え、体力的にはかなりの無理をしながらの開発でした。ところが、うまくいったプロジェクトのリーダーは、他のプロジェクトのリーダーから批判をあびていたのです。開発規模を納期にあわせて絞り込んだからです。それは「やる気」の欠如だという批判だったようです。でも、私はそれは違うと思います。おそらく、他のリーダーは能力を超えるやる気を求め、かつ自らは能力を超えるやる気を発揮していたのでしょう。ところが、一人のリーダーだけが、やる気を上回る能力を持っていたのです。他のプロジェクトリーダーからは、能力の範囲にやる気を抑えることは「やる気」の欠如に見えたのでしょう。
この組織で「やる気」がもたらしたのは３ヶ月もの納期遅延、カットオーバー後の大混乱、そして無謀なプロジェクトの暴走・玉砕という結果でした。
ここに部長が３人いるとします。彼らに「今期の各部の重要課題を挙げよ」と指示したとき、一人は２０個もの課題を挙げ、他の二人は３個しか上げられなかったとします。そのとき、２０個あげた部長が、やる気があるように見えます。でも、これは明らかに誤りでしょう。２０個も課題を挙げると言うこと自体が重要課題を抽出する能力の欠如を物語っています。では、３個しかあげないことが正しいかというと、そうではありません。重要な３個を抽出できていなければなりません。
能力を評価することは難しいのです。「やる気」を評価することは簡単です。ところが、「やる気」を評価すると、その人たちは「やる気」を発揮すること、見せることに躍起になります。それがもたらすことは、先ほどの「暴走」や「玉砕」だけです。
そして、「やる気」を評価してしまうことがもたらす最悪の弊害は、能力のない人を上位の経営管理者に引き上げてしまう結果を生むことです。経営者から見たらかわいい部下でも、一般従業員は無能な上司であることを見抜いてしまいます。そして、経営者であるあなたは、従業員からの信頼を失ってしまうでしょう。
でも、それは高度経済成長時代か、あるいはバブル経済時代の経験ではないですか？世の中全体が成長しているときは、「やる気」のマイナスは目立たないのです。たとえば、紹介したシステム開発プロジェクトでも、社会と会社が双方とも拡大・成長しているのであれば、必ずしも無駄な経験にはならないかもしれません。システム部門の人数が増えることで、能力を超えた仕事でもやがて能力に収まるでしょうし、そのプロジェクトのメンバーは次のリーダーとして経験を生かせるでしょう。
ところが現実は違います。一度、能力を超えた仕事を持つと、それを縮小しない限り、永久に能力オーバーの状態が続くのです。たとえば、大規模なメンテナンス（たとえば消費税改正や郵便番号７桁化）のときに、能力を超えた規模のシステムの重みがずっしりとコストに跳ね返るのですから。